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聯合國全球盟約組織（The United Nations Global Compact，UNGC）是科菲．安南在一九九九年的世界經濟論壇（World Economic Forum，又稱達沃斯論壇）上提倡，於二○○○ 年設立。超過一萬五千個團體連署、自發性地加入，致力於打造實現永續成長的全球性架構。
聯合國全球盟約組織與全球報告倡議組織（Global Reporting Initiative，GRI）和世界企業永續發展委員會（World Business Council for Sustainable Development，WBCSD）共同製作了一份企業行動指南《SDG公司治理》 於二○一五年發表。這份《SDG公司治理》 說明了企業導入SDGs時，比起以現在的事業為基礎「由內而外」的思考法，不如以社會的需求為基礎「由外而內」的思考法更為重要。確實如這份指南所說，由外而內的思考方式很重要，但能確實理解這種思考法並不容易。為什麼？因為許多公司成功「透過本業解決社會困難」的案例，大多混合了由內而外與由外而內這兩種思考法。
以黑貓宅急便聞名的大和運輸為例，大和運輸的強項之一是送到「最後一哩路」的能力。這表示他們擁有「無論客戶住在日本哪裡，我們都能掌握並提供宅配服務」的能力。近年，大和運輸把這種「最後一哩路」的能力運用在探望高齡者的服務之中。
那麼，探望高齡者的服務究竟是透過由內而外，還是由外而內的路徑想出來的呢？如果把原本具備的「最後一哩路」能力應用在探望高齡者，就是由內而外。但若是觀察到配送區域有高齡者需要照顧，檢討自家公司可以做些什麼，最後想出探望高齡者服務的點子，那就屬於由外而內。
從大和運輸的例子我們可以看到，幾乎所有基於創造共享價值（Creating Shared Value， CSV） 創業的商業模式，都落在公司治理那張圖正中央白色的部分（圖1-16 ）。特別是，許多歷史悠久的日本企業，一開始就是為了因應社會的需求而創業。在這種情況下，經營者很容易以為自己公司的歷史和活動本身就是在實踐SDGs。從結果來看雖然沒錯，但這無法孕育出新的經營理論或事業。
說到導入SDGs，大部分的日本企業都這麼做：分解事業的供應鏈，找出哪些過程可以對應到SDGs的目標（或是圖示），也就是所謂的「映射」（mapping），然後再設定各自的目標值並執行。雖然這是了解自家公司事業與社會之間的關係時不可或缺的步驟，但遺憾地，想要實現事業策略和獲利，光靠映射法並不夠。
因為不管是女性的活躍（目標五：性別平等）或是紙張的節約（目標一五：保育及維護生態領地），在SDGs還沒出現前日本企業老早就做了，更重要的是，就算把目標設成KPI（關鍵績效指標）都達成了，還是無法為公司創造利益。想要「產出利益與為社會帶來良善」二者兼顧，經營與管理必須在SDGs架構的上，想出真正獨特的附加價值才行。
接著在第二章，我會詳細說明兼顧「產出利益與為社會帶來良善」的基本思考方法。在第三章，我會詳細說明SDGs如何帶給企業經營「有差異性的附加價值」。
( 本文摘自田瀨和夫、永續發展夥伴有限公司著《2030永續企業革命：全方位ESG永續實戰攻略》，商業周刊提供)
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